每日優(yōu)鮮的潰敗來得有些突然，壓力給到了叮咚買菜。
8月11日晚，叮咚買菜發(fā)布2022年第二季度財報，非美國通用會計準則下凈利潤2060萬元，首次實現(xiàn)階段性盈利，重新給生鮮電商贏回一些信心。
放眼來看，整個賽道呈現(xiàn)的是一種理想與現(xiàn)實的背離狀態(tài)。
數(shù)據(jù)似乎是好的。艾媒咨詢《2022年中國生鮮電商運行大數(shù)據(jù)及發(fā)展前景研究報告》數(shù)據(jù)顯示，2021年中國生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模為3117.4億元，同比上升18.2%。疫情期間消費者線上購買生鮮需求較強，且用戶對生鮮電商行業(yè)的信任度加深，預計2023年中國生鮮市場規(guī)模達4198.3億元。
但現(xiàn)實是殘酷的。2021年，流量紅利在資本競爭中消耗殆盡，十薈團、橙心優(yōu)選等生鮮電商企業(yè)陸續(xù)傳出倒閉、業(yè)務收縮、裁員等消息，前途并不明朗。
互聯(lián)網(wǎng)慣用的“燒錢搶規(guī)模”策略放到生鮮電商頭上出現(xiàn)了水土不服，融到的巨額資金也扛不住持續(xù)的虧損，始終依靠外界“輸血”而自身沒有“造血”能力的生鮮電商們，斷糧之時面臨的就是一場大挑戰(zhàn)。
生鮮電商本來生活網(wǎng)運營中心副總經(jīng)理魯亭亭在接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時表示：“生鮮是一條長跑賽道，跑得太快、燒錢太多都不適合長跑。”
每日優(yōu)鮮潰敗
上市之后股價一路下跌、燒錢不斷虧損不斷、撤城又裁員……在滾滾而來的一系列負面信息之后，每日優(yōu)鮮的突然傾塌也顯得是意料之外、情理之中。
重資產(chǎn)、重運營的前置倉模式被認為是“罪魁禍首”。所謂前置倉，指的是根據(jù)周邊區(qū)域用戶或訂單的密集情況建立眾多小型倉庫，從而縮短末端配送時間實現(xiàn)“小時達”、及時響應客戶、保證生鮮品質(zhì)。
在其剛剛被每日優(yōu)鮮提出之時，確實是解決生鮮保存、冷鏈物流成本等痛點的有效途徑，憑借此，公司在上市前就獲得騰訊、廣信資本、元璟資本等諸多投資方的青睞。
但弊端也顯而易見。自建倉儲帶來的履約費用并不是小數(shù)目，它包括與產(chǎn)品交付和倉庫運營有關的費用、前置倉和質(zhì)量控制中心的租金和折舊費等。每日優(yōu)鮮招股書顯示，2018年至2020年，公司履約費用分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，占營業(yè)費用最高達59.6%。
高額的履約費用對本身毛利低、報損率高的生鮮電商的盈利產(chǎn)生巨大影響。根據(jù)每日優(yōu)鮮招股書，雖然2018年至2020年其凈收入逐年增長，但一直處于虧損狀態(tài)，虧損分別為22.32億元、29.09億元、16.49億元。
同走前置倉這條路的“后來者”叮咚買菜日子也不好過，財報顯示，2019年至2021年，叮咚買菜分別實現(xiàn)虧損18.73億元、31.77億元和64.29億元。
盒馬CEO侯毅曾公開表示，前置倉的模式并不合理，從生意模式本身來講，前置倉是不可能盈利的。燒錢之下，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜也難承壓力，截至2021年第三季度末，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量約631個，較2019年底減少近六成；2021年第四季度，叮咚買菜前置倉新增25個，僅為上一季增幅的約十分之一。
但飽受詬病的前置倉模式，并不是每日優(yōu)鮮此次潰敗的直接原因。一位關注消費領域的投資人告訴21世紀經(jīng)濟報道記者：“持續(xù)虧損不是每日優(yōu)鮮經(jīng)營不下去的原因，現(xiàn)金流出問題才是。”
就像外賣平臺、網(wǎng)約車、共享單車等一樣，最開始走得都是燒錢跑馬圈地的路子，在各路玩家進場廝殺之時，基本都是以虧損換規(guī)模，最后“剩”者為王，才開始談盈利。
目前，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜雖慢下了擴張的速度，但經(jīng)營性現(xiàn)金流和凈利潤持續(xù)為負也體現(xiàn)了其入不敷出的窘境。
從短期償債能力上看，叮咚買菜2022年Q2財報顯示，該公司擁有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、短期投資合計60.64億元。而同期，其應付賬款為18.77億元、短期負債為40.91億元，合計59.68億元，可見短期內(nèi)其資金鏈情況還在可控范圍之中。
而每日優(yōu)鮮自2021年Q3之后就再未更新財報，不過從其過往數(shù)據(jù)來看，資金鏈的壓力一直存在。財報顯示，2020年，每日優(yōu)鮮的流動比率和速動比率僅為0.5、0.44，按照流動比率為2、速動比率為1的標準，每日優(yōu)鮮顯然處于不健康的狀態(tài)。而這份不健康，也一直持續(xù)到了每日優(yōu)鮮公布的最后財報中。
如此來看，遲遲未收到來自山西東輝集團的2億元股權投資，對急需外部資金回血的每日優(yōu)鮮來說，其業(yè)務停擺也在情理之中。
難做的生意
生鮮電商生意難做并不是什么新鮮事，不然也不會成為電商興起后最后線上化的幾個產(chǎn)業(yè)之一。中國電子商務研究中心數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮電商市場大約有4000家入局者，其中有88%陷入虧損，只有1%實現(xiàn)盈利。
首先問題是低毛利。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的招股書顯示，2018-2020年，每日優(yōu)鮮的毛利率為8.57%、8.68%、19.41%，2019-2021年，叮咚買菜的毛利率為17.14%、19.67%、20.1%，遠低于化妝品、服裝等高毛利的行業(yè)，這也使得損耗、存儲、配送等成本問題變得極為敏感。
而生鮮恰恰又是極易損耗的品類。作為非標準品，生鮮保質(zhì)期短，貨架期短，一般只有幾天時間，非常挑戰(zhàn)庫存管理。尤其在前置倉模式中，如果在生鮮過期前沒有賣出去，那存余倉庫的就成了損耗。
同時，生鮮對于物流、存儲要求苛刻，需要在保持穩(wěn)定的溫度和濕度條件下，還能保護其完整性。根據(jù)頭豹研究院調(diào)研，受訪者對當前生鮮電商運輸保鮮效果滿意度為3.6分，有近八成受訪者曾在平臺買到過不新鮮的商品。
灼識咨詢發(fā)布的《中國冷鏈物流行業(yè)藍皮書》顯示，國內(nèi)冷鏈物流在保障生鮮品新鮮程度上，仍有較長的路要走，中國冷鏈物流農(nóng)產(chǎn)品破損率達10-20%，歐美僅為5%。冷藏車等配套設施保有量少、冷藏運輸率低、“斷鏈”頻發(fā)、信息化程度低等都是目前差距所在。
而冷鏈物流的成本又遠遠高出普通物流成本。有研報指出，在同等面積及構造下，冷庫總成本是高標倉的2-2.5倍。有物流行業(yè)人士告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，單從成本和效率層面看，這種高成本物流的生意，一定是規(guī)模更大的電商平臺可以有效控制成本并提供穩(wěn)定服務。
這便又與生鮮電商的滲透率息息相關。東方證券《生鮮電商行業(yè)深度報告》指出，從生鮮零售渠道來看，菜市場等線下零售渠道仍是目前生鮮主要的流通渠道，2020年菜市場渠道占比達56%，而中國生鮮線上零售占比達14.6%，與網(wǎng)上零售整體的滲透率27.9%相比，生鮮線上滲透率仍有較大的上升空間。
因此，對生鮮電商來說，無論是貨源采購、平臺運營還是客戶交付，都需要更精細的運營，壓縮成本，探索合適的盈利方式。但就目前看來，這些都還在路上。
耗錢的前置倉模式單點面積在200-300平米左右，在一線城市的前期投入需50萬/個，想要盈利須保證高訂單密度，走出一線城市，這做起來并不容易。
看到前置倉弊端的盒馬，選擇走“線上+線下”的模式，把倉庫做成了門店，既可以儲存，又可以經(jīng)營，用線下的生意來補線上的虧損。2022年年初，盒馬明確提出，要從單店盈利提升為全面盈利，3月，盒馬鮮生關閉旗下全國5家門店。
最節(jié)省成本的還要屬社區(qū)團購。代表性企業(yè)是發(fā)起于長沙的興盛優(yōu)選，其“預售+集采+自提”的模式也引來眾多巨頭抄作業(yè)，背靠拼多多的多多買菜、背靠美團的美團優(yōu)選等，成為這一賽道的有力競爭者。而沒有大廠背書的十薈團等，在最初燒錢換規(guī)模的路上，逐漸將自身消耗殆盡，最終退出了社區(qū)團購的舞臺。
據(jù)艾媒數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計，2020年的生鮮電商行業(yè)的投融資金額高達418.57億元，而2021年融資規(guī)模卻腰斬至199.01億元，2022年則進一步降低。隨著資本熱潮逐漸褪去，缺少外部輸血的生鮮電商們急需找到出路。
可對于目前還存活著的生鮮電商們，前路又在何方呢？
花式謀生存
廣袤的生鮮市場和電商結合，聽起來怎么也不是一樁壞生意，可惜二級市場不聽故事，數(shù)據(jù)拉跨消磨著耐心，從供應端到消費端現(xiàn)存的多處不成熟也讓人開始懷疑起它的正當性。有從業(yè)者甚至感嘆，生鮮電商本沒有問題，只可能是生錯了時代。
換句話說，生鮮電商還需要時間，需要規(guī)模，需要足夠大的滲透率。
前置倉模式真的是“偽命題”嗎？2016年，每日優(yōu)鮮就宣布在北京實現(xiàn)區(qū)域性盈利，2021年，叮咚買菜在上海實現(xiàn)盈利，而在其剛剛公布的2022年二季度財報中，凈利潤已達2060萬元，為叮咚買菜首次實現(xiàn)階段性盈利。短期內(nèi)的成功似乎證明了模式的可行性，這也是它們在生鮮電商市場慘淡之時還能拿到巨額融資的原因。
招商證券的一份報告對前置倉模式態(tài)度積極，認為盡管目前前置倉盈利尚有困難，但長期來看可以通過提高客單價降低履約費用率、提升毛利率、提高訂單密度降低履約費用率、降低營銷費用率實現(xiàn)盈利。
但通過前述分析也可以看出，在生鮮電商行業(yè)本身發(fā)展的限制之下，重資產(chǎn)的模式更需要良性的精細化運營，一味燒錢擴張并不見得能換來可持續(xù)的發(fā)展。
本來生活網(wǎng)運營中心副總經(jīng)理魯亭亭告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，生鮮電商需要的是零售領域的思維，并非搶流量、跑規(guī)模就能勝出，因此其追求的目標是銷量和利潤，而不是中間的數(shù)據(jù)，燒錢能帶來用戶也能帶走用戶，“當訂單越來越多之后，電商的的履約成本并不能被攤薄，比如，快遞費、倉儲費、客服費都不會因此降低。”
據(jù)了解，本來生活在2016年放棄燒錢策略，幾乎與當時所有玩家背道而馳。目前，本來生活已實現(xiàn)線上業(yè)務連續(xù)4年經(jīng)營性盈利和現(xiàn)金流為正。
由此來看，從規(guī)模訴求轉向效率訴求是更接近盈利的路。
以叮咚為例，早在去年第三季度，叮咚買菜主動調(diào)整戰(zhàn)略方向為“效率第一，適當考慮規(guī)模”。反映到最新財報數(shù)據(jù)上，叮咚的履約費用在第二季度為15.418億元，較2021年同期的16.935億元下降9.0%，占總收入的比例從36.5%下降到23.2%；銷售和營銷費用為1.467億元，較2021年同期的4.10億元下跌64.2%。
自建供應鏈也是有效提升效率、節(jié)約成本的途徑，將供應鏈掌握在企業(yè)自己手里，也相當于保障了全鏈路的品控。盒馬是這條路的先行者，2019年開始，盒馬就在全國八城布局供應鏈中心，園區(qū)總面積近100萬平方米。在這套體系的支持下，生鮮產(chǎn)品可實現(xiàn)快速集貨分撥，區(qū)域特色商品的上行效率也得到提升。
盒馬供應鏈中心投資負責人郝京彬向21世紀經(jīng)濟報道記者表示，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉功能相結合，這樣一體化的供應鏈中心效率將遠遠高于分布式作業(yè)。
魯亭亭則說：“在充分利用生鮮電商的業(yè)務與資源優(yōu)勢的基礎上，如果我們能不斷提高‘前一萬里’的供應鏈效率，向原產(chǎn)地賦能，以‘訂單式農(nóng)業(yè)+跨界服務型產(chǎn)品’為抓手，就可以一方面通過為消費者提供更高端優(yōu)質(zhì)的生鮮品牌化產(chǎn)品實現(xiàn)正向盈利，另一方面通過推動原產(chǎn)地產(chǎn)業(yè)化發(fā)展助力中國農(nóng)業(yè)升級。”
除此之外，自有品牌也成為了零售商打造差異化、提高用戶粘性、實現(xiàn)高毛利的關鍵。光預制菜領域，盒馬有“盒馬工坊”，美團買菜有“象大廚”，叮咚買菜有“蔡長青”、“叮咚大滿貫”等自有品牌。以叮咚買菜的“拳擊蝦”為例，該系列產(chǎn)品的券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率，包含拳擊蝦訂單的客單價比平均訂單高73.9%，達98.9元。
今年7月，叮咚推出了自己的精釀啤酒品牌“1972農(nóng)場”，開賣兩周，單日銷量達到16000罐。而盒馬已經(jīng)是精釀啤酒的老玩家，從2018年起就不斷推出新品，在整個盒馬的銷售大盤中，基本牢牢占據(jù)了啤酒類目的前10名。
財報顯示，叮咚買菜目前已有超20個自有品牌，在2021年第四季度，叮咚買菜自有品牌的商品銷售占整體GMV的比例為10.2%，盒馬總裁侯毅也曾于2021年底對外透露，盒馬自有品牌的整體銷售額占比達到17%。
不難看出，存活下來的生鮮電商，都在不同方向發(fā)力解決成本問題，逐漸從單一的平臺轉向品牌，打造差異性優(yōu)勢，尋找第二增長曲線，構建起自身護城河。對于需要找到適合自身盈利之路的生鮮電商們來說，多嘗試，總不是壞事。
